基層管理者該做什么?從哪個方面下手?這是很多新晉的管理者普遍會遇到的問題。自己的本職工作之外,還有團隊事務處理、人員關系等,如何發揮管理者在團隊的建設作用?本文作者結合自身經驗,從 3 個方面分享了非常有用的建議,希望對你有用。

周末有個朋友跟我說他最近有些工作的困惑(下面稱為 Z)。他是一線互聯網公司 n 部門設計骨干,半年前從 n 部門換到了 m 部門,換的原因是因為 n 部門向上發展空間有限,現在他在 m 部門承擔了小組負責人的角色。

最近到了年底,他領導找他談話表示對他略有不滿,但是還是寄予了一些期望。領導希望他更多承擔設計團隊管理角色,做一些成果出來。他覺得自己是從別的部門空降,比這個團隊的人都要來得晚,希望能從設計專業上先得到大家的認可。當他融入這個設計團隊后,他發現自己專業上并沒有發揮出來太多優勢,團隊中的 90 后都很優秀。

現在他在工作中做的還是日常需求的執行工作,管理上就是負責組織下周會、周報、分配下日常設計需求、協調下設計時間等問題。

他最近感到有些迷茫,一方面是如何從設計專業上得到大家認可,另一方面是如何讓這個設計團隊更有凝聚力,做出有成績的事?最后他不知道先從哪方面下手?

聽完這些,我很感同身受,因為這些問題我都遭遇過。我很能理解他所遇到的困難,其實大概有三方面:

一方面來自他自身定位。另一方面來自領導,管理授權有限。最后一方面來自團隊中的成員,沒有和他凝聚在一起。

綜合以上三方面我提煉出來他要解決的就是這 3 個問題:

  • 如何找準自己定位?
  • 如何向上管理,了解領導和部門的目標?
  • 如何得到團隊中人的認可,提升設計團隊積極性和凝聚力?

這 3 個問題目前看起來每一個都是獨立的問題,但其實都相互牽扯,這也是導致他迷茫困惑的原因,理不清自己先做什么。溝通中 Z 一直在說想先得到大家認可,事實上卻忽略了問題的本質:自己角色轉換、上級信任、團隊中設計師認同。

角色轉換——認清自己定位

Z 初任基層設計管理對自己定位沒有整理清晰:從「執行」角色轉換到團隊管理帶人的角色,同時也缺乏對基層管理職位的認知。

基層管理對于上級是執行者,完成上級的目標和業績,對于普通設計師是管理者。在設計部門內主要是上傳下達,傳達領導目標和方向,執行結果,其實還是執行為主。但是,Z 初任職基層管理者,并未做出觀念的轉變,還在沿著舊的工作理念和方式繼續完成任務。

既然做了管理,那就首先自己要有一些大局觀意識,在管理中特別忌諱管理者把自己還擺在過去設計執行的角色中。

新官上任如何做出角色轉變呢,首先需要做這兩件事:

第一件事,跳出原來的工作方式,站在全局角度了解當前部門設計流程、業務和核心工作是什么?熟悉每個工作程序,梳理工作中遇到的所有問題,一一列出,并找出當下最影響工作效率的一兩點,短時間拿出解決方案,迅速打開管理工作局面。

第二件事,了解和熟悉團隊中每個設計師、設計能力如何?擅長什么方面?性格特點是什么、入職多久等。了解團隊每個人實際也是為未來完成工作目標打下基礎,更好的分配工作,把合適的人安排在合適的位置。

向上管理出業績、向下管理得人心

一般來說,設計團隊中的新晉基層管理者就兩種情況:空降、內部提撥。這兩種管理者在初任時期都會遇到不同管理問題:內部提撥者會遇到曾經平級的競爭者不服,甚至拉攏舊同事一起排擠新晉管理者,讓工作難以施展;空降管理者會遇到對上級管理和下屬管理兩頭管理問題,比如上不授權,下不服從分配。

Z? 原是 n 部門專業骨干,屬于公司內部提升到 m 部門,對于 m 部門的同事他是空降領導,他遇到的是兩頭管理難的問題。

1. 向上管理出業績

雖然領導給他定位為小組負責人的角色,但實際并無管理權力。

什么叫管理權力?能決定團隊成員的去留、工資、績效考核等。沒有管理職能賦予的管理角色是很難在新上任的團隊中施展。

在這種情形下,我更建議多和上級溝通,建立信任,尋找他的上級幫助,來制定相關的管理規則、設定短線目標、并產出相關成果,卸下上級的觀望之心,給予他更多管理權限,進一步推動后續工作。

更多管理技巧:

2. 向下管理得人心

向下管理得人心,簡單說其實就是得到團隊成員的信任、建立合作關系、充分溝通、發揮團隊中設計師的優勢,給予更大發揮空間得到成長。

新晉管理者了解團隊成員快速上手方法:一對一溝通。

事先設定好溝通的幾個要點,按照一定順序來約團隊中的人,了解目前的工作方式、他們遇到的問題。并了解出哪些人是團隊中關鍵意見領袖,在談話的過程中,對團隊中的人提問關于設計流程、業務等的一套問題。這樣就可以對獲得的信息進行比較,把獲取的信息并排擺在一起,分析其中關聯。

其次,把團隊中人進行畫圖分類,做到有的放矢逐個擊破。

設定 x 軸為工作中積極性,y 軸為工作中的能力。

  • 第一象限積極性高、能力好,這樣的人是團隊中有效的成員;
  • 第二象限是積極性不高,能力還不錯,對新晉管理有的會表現出自恃傲才,不友好反應;
  • 第三象限是能力不行,積極性也不行;
  • 第四象限是積極性高,能力不太好。

新晉管理后把自己團隊內的人按照這些方法進行分類。需要做的是給予第一象限的人更大空間,第二、四象限的人轉化到第一象限。

有人的地方就有江湖,向下管理中面臨較復雜的問題是人的管理。一萬個人有一萬種管理方式,有借上級權的、有畫圈子的、有曉之以理動之以情的等等……但萬變不離其宗,歸根到底就是拉攏人心。

對于 Z 這樣的骨干初任基層管理,在管理上并無太多經驗,也無更多管理授權,需要一方面從感情上拉攏團隊的人得到大家信任認可,另一方面需要從上級那獲得方向與目標,開展工作獲得短期成果,拿工作業績得到團隊人的認可。

提升設計團隊設計師積極性

什么樣的團隊是一個好的團隊呢?

我們先來看下一個優秀的團隊特征:團隊具有很強凝聚力,目標一致、每個人都有較高積極性投入工作,發揮各自優勢和潛力,對工作成果有責任心,有擔當,這樣的團隊才會干出出色成績。

Z 初任基層管理,一直苦惱團隊中設計師一直處于各做各的狀態,如何讓團隊中每個人凝聚起來呢?

首先,設置上下一致的行動目標

了解上級和公司的大目標,逐步拆解成設計團隊小目標,最后設定上下一致的目標。再根據每個設計師擅長做的,和期望的發展方向,把每個人安排在合適的崗位上,把團隊目標轉化為每個設計師行動的能力,確保每一個人都朝公司希望的方向而努力。

這個過程實際就是:把目標轉化為具體的事和任務,把任務轉化為每個人的職責,把每個人職責轉化為行為,把行為轉化為結果。

在去年年底,我在設計團隊提出的 okr,其實都是基于公司 Q4 的大目標拆解出來的,比如 Q4 公司要完成年底業績沖刺,其中有一塊是針對減少成本的目標。我們公司是互金公司,用戶每一筆錢的轉出都需要向銀行支付一筆手續費,一個月下來公司內部承擔這筆費用成百上千 w。

在這個大目標下,設計團隊有著一致方向,大家都積極思考更佳方案,通過提現頁面的設計體驗優化的方案解決這個問題。

其次,給予引導和正向激勵

我曾經見過設計同事把自己得意的作品上傳到一些平臺,當看到別人稱自己為大神,給作品點贊,他就會很開心。其實,這是設計師在乎自己作品被認同的一種表現。

但在公司,設計師的表現受限于太多方面:市場環境、行業、用戶習慣等方面,設計師很難僅限于畫面的發揮,引導設計師更多關注到如何提升設計思維解決問題的能力。

最后,作為新晉的設計管理者明白團隊中成員設置:20% 的優秀設計師 +80% 的普通設計師,給予 20% 優秀設計師的發揮空間,帶動 80% 普通設計師的積極性。不斷激勵大部分設計師,激發團隊的潛能,實現組織目標。

例如分享周會、短期榮譽激勵,讓大多數設計師都能獲得獎勵和榮譽:月評選最佳視覺效果作品、最具創新設計師、最佳分享者等,建立好的團隊氛圍,肯定與鼓勵設計師的每天的努力和付出。

后續

周末在與 Z 溝通完后,他很認同我提煉出他遇到的幾個問題,他說我幫他整理清楚了他自己的管理思路。讓我驚訝的是他特別聰明,思考了一晚上后馬上就開始行動了,按照前面的 3 點先擺正了自己心態,規劃了年后團隊需要做的設計目標,并打算帶著這份規劃和他上級溝通。

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